淺談企業人員配置和員工管理

一個企業，是人員冗余的風險大還是人員不足的風險大？

在企業中，很難真正實現人員供需平衡的理想狀態，我們總是在冗余和不足的狀態中徘徊。

人員的供給大于需求，即為人員冗余，當人員供給小于需求時，即為人員不足。

人員冗余會直接造成企業的人力成本增加，降低人員工作效率，也容易造成工作氛圍懶散。

人員不足會制約著公司的經營發展和戰略實現。

對于兩者風險，孰輕孰重？我們一一來分析。

1、常規思維

在我們做人力資源規劃時，有一項工作叫人員配置規劃，具體指確定企業合適的人員數量及與之對應的人員結構。

從理想角度出發，我們期望能通過一系列的工具和方法，定出最合適的人員數量，保證供需平衡，不多不少剛剛好。

然而現實卻給理想重重一擊。

一個蘿卜一個坑，企業有多少崗位配多少人，可有人突然離職了誰頂上去？

業務猛烈爆發了，上哪去找精通業務的人？

公司有新項目，卻因為找不到人黃掉了？

為此，我們總傾向于在人員招聘時，會在剛剛好的基礎上多給一點編制。

打個比方，公司組建一個新媒體部門，按照工作內容權限劃分后，基本配置為10人。

當我們在實際招聘組建時，招聘的人數可能會為11人或12人。

這多出來的編制即為替補和后備人員，從而保證整個部門的正常運行。

這就是人力資源管理中的冗余設計原則，在選人、用人、留任過程中要留有充分的余地，保持一定的彈性，當某一決策發生偏差時，好留有糾偏和重新決策的余地。

2、企業層面

從冗余設計原則來看，我們是否可以認為人員冗余是正常的，而人員不足才是風險**的呢？

在這里，先給大家看一組2019年裁員數據：

京東裁員約1.2萬人

騰訊裁員約200名管理層員工

網易裁員30%-40%

甲骨文中國裁員約900人

滴滴出行裁員15%

西門子全球裁員2700人

科大訊飛優化30%正式員工

......

以上只是裁員名單的一角，更有大量不上榜的小企業掙扎在生死線上。

早在去年，就有經濟學家預言2019年是經濟寒冬的一年。

經濟的不景氣，業務的萎縮，很多企業紛紛瘦身過冬。

想要瘦身成功，就必須摒棄臃腫的組織結構，進行組織優化和重組。

很多企業在發展過程中，嚴格的遵循著冗余設計的原則，不懂變通，在往下推的過程中會變形的厲害。

隨著業務的增多，“企業病”也越來越明顯，本來一個人能干的活安排一個小組，一個小組能處理的事情安排一個部門，甚至出現一個部門3個員工4個領導的滑稽局面。

工作忙不開，招人。

有新的工作任務，招人。

有人要離職了，招人。

打著分工明確的旗號把組織填充的臃腫不堪。

企業裁員，在某一方面表明部分人員是存在冗余的，這種冗余牽制了公司的發展，不得不進行清理。

比如說，光指揮不干活的中高層，對公司核心業務無關的員工。

3、人員層面

只要有人的地方，就有江湖。

不管是規模上萬人的大公司，還是團隊十幾人的小公司。

江湖中，三教九流，有高手就有庸才，有派系就有斗爭，有勝利者就有失敗者，為名利，為權勢，為榮譽，為個人推崇的目標，為組織的至高利益，而這些也扎根于我們的企業里。

人不可能兩次踏進同一條河流，團隊中也不可能有兩個表現一模一樣的員工（指對工作的看法、做事的態度）。

有的人為工作拼盡全力，有的人卻在公司混吃等死

我們常把企業的人員分為5大類。

人渣：負能量爆棚，工作中各種抱怨發牢騷，喜歡挑事情搬弄是非

人員：只做自己的分內事，不求上進，不愿學習。

人手：你讓他做什么他做什么，有很好的執行力。但缺乏主動性和創造性。

人才：有能力，有責任心，發自內心的工作，能和公司一起學習和成長。

人物：高內驅力，有成功欲，把工作當成自己的事業，全力以赴。

從人員的層面來回答開篇的問題：

不管是冗余還是不足，我們得確定一個前提：

企業中的人員是屬于哪一類的？

如果說冗余的都是人渣、人員、人手，對企業來說除了風險還是風險。

在判別是冗余還是不足時，我們一定要區分不同類型的人員。

五中不同類型的人，在公司團隊中占的比例，會決定著公司未來能走多遠。

對于人渣，我們一定要全部揪出來清理出團隊

對于人員，我們通過培訓引導，改變不了的就替換掉。

對于人手，他們的執行力可以做基礎的工作，可以放在基層崗位上，不能重用。

對于人才，在公司成本能接受的范圍內，越多越好。

對于人物，每個公司有幾個就好了，太多了駕馭不了。

4、把握兩大原則

有的公司在用人時，為了避免冗余或不足，常常會選擇1個崗位兼任2個崗位的工作或1個人干2個人的活。

這種做法確實能降低人工成本，但卻沒有給員工留出成長和學習的空間。

比如實行996工作制，從表面看是**程度的征用了員工的工作時間，但員工的效率和潛能能發揮出多少呢？

當員工把所有的時間都用來干活了，那請問他的學習和成長空間在哪呢？

在做人員供需配置時，我們要把握兩大原則：

**原則 識別關鍵人員

《重新定義人才》的書中提到一個觀點“將A類人才放在A類崗位上為A類客戶服務”。

我們識別關鍵人員的首要步驟就是找出公司的關鍵崗位。

每一個關鍵崗位，我們選擇人員冗余的機制，確保這個崗位不會因為某一個的變動流失造成無法運轉，這對應到人力資源工作中就是要做好后備隊伍的建設與培養。

第二原則 預測不確定需求

在人才供應方面，我們必須要做好預測工作，結合戰略規劃和業務發展，預測在未來的一段時間內，公司需要怎樣的人才，他們需要具備哪些能力和潛質，是通過外部招聘還是內部培養的方式。

對于人才供給，我們希望最終能達成的狀態是“確保有合適的人在正確的時間出現在恰當的位置”，不僅僅是通過大量儲備來滿足人員不足，最后又造成人員大量冗余成本浪費。

其實要想達成這兩者之間的平衡，我們的聚焦點就不應該僅僅是短期的某些儲備、裁員行為，而更應該放在人才建設的核心上——整體的人才梯隊建設。